Ar jūsų organizacija pasirengusi „šokti į nežinią”, kai atsiranda galimybė, ar veikiau pasirinks atsargų kelią? Į šį klausimą kiekviena įmonė atsako kasdien – tik dažniausiai nesąmoningai, kiekvienam vadovui pagal savo nuojautą. Rizikų valdymas prasideda nuo to, kad šis atsakymas tampa sąmoningu ir bendru.
Kas yra rizikų apetitas?
Rizikų apetitas – kiek įmonė pasiruošusi rizikuoti siekdama tikslų. Ar investuosite į naują, dar nepripažintą technologiją? Ar plėsitės į naujas rinkas, nors tai gali sukelti trumpalaikius nuostolius? Ar toleruosite didesnę personalo kaitą vardan greitesnės transformacijos?
Rizikų apetitas – tai ne baimė ir ne drąsa. Tai sąmoningas susitarimas, nustatantis ribas: kiek galime prarasti ir koks rizikos lygis mums priimtinas skirtingose srityse.
Kodėl tai svarbu
- Sprendimų aiškumas – padeda išvengti strategijai neatitinkančių veiksmų: kai ribos sutartos, vadovams nereikia kaskart spėlioti, „ar mums taip galima”.
- Kontroliuojama rizika – išvengiama pernelyg didelės žalos: rizikingi sprendimai priimami žinant, kur yra raudona linija.
- Galimybių išnaudojimas – žinodami ribas, drąsiau žengiate į inovacijas. Paradoksalu, bet aiškus rizikų apetitas dažnai padidina drąsą: komanda žino, kiek eksperimentuoti yra saugu.
Ką rodo vadovų vertinimai
Savo mokymuose prašome vadovų įvertinti, kiek jų organizacija toleruoja skirtingų kategorijų rizikas (skalė 1–5, kur 1 – visai netoleruojama). Rezultatai gana nuoseklūs:
- Duomenų apsauga: 1,4 – mažiausiai toleruojama
- Finansai: 1,5
- Sveikata ir saugumas: 1,6
- Įmonės reputacija: 1,6
- Personalo kaita: 2,1 – vidutiniškai toleruojama
- Konkurentų augimas: 3,0 – labiausiai toleruojama
Šie skaičiai – ne norma, o diskusijos pradžia: jūsų organizacijos profilis gali ir turi skirtis pagal veiklos pobūdį. Svarbiausia, kad jis būtų aptartas ir sutartas.
Kaip nustatyti rizikų apetitą
Šio proceso neatliekame vieno vadovo sprendimu – tai dirbtuvės ir strateginės sesijos su visa vadovų komanda:
- Identifikuojamos rizikų kategorijos, aktualios jūsų veiklai.
- Kiekvienas vadovas jas įvertina individualiai (pvz., skalė 1–5).
- Aptariami nesutapimai – būtent jie vertingiausi: jei finansų vadovas riziką vertina 1, o pardavimų vadovas 4, organizacija šioje srityje priima nesuderintus sprendimus jau dabar.
- Procesas baigiasi dokumentuotu susitarimu, kuris peržiūrimas kasmet.
„Intel” pavyzdys: aktyvus rizikų valdymas veikia
Dažnai organizacijose pasirenkama „aukos” pozicija: „Mes negalime nieko pakeisti. Čia veikia didesnės jėgos. Niekas su šituo nesusitvarko.”
Bet ar tikrai?
2020 m., susidūrus su tiekimo grandinės sutrikimais dėl COVID-19, „Intel” grėsė žaliavų trūkumas ir gamybos sustojimas. Vietoj pasyvaus laukimo įmonė aktyviai ėmėsi rizikų valdymo:
- įdiegė antrinę tiekimo grandinę su alternatyviais tiekėjais ir papildomomis atsargomis;
- investavo į gamybos pajėgumų plėtrą kitose šalyse, mažindama priklausomybę nuo vieno regiono.
Rezultatas: gamyba tęsėsi be didesnių sutrikimų, rinkos dalis išlaikyta – tuo metu, kai dalis konkurentų skaičiavo prastovas.
Pamoka
Jeigu veiksmai rizikai valdyti rašomi vien dėl „varnelės” – tai neveikia. Bet jeigu pasitelkiama komanda, kuri iš tikrųjų susitelkia ir „nenuplaukia paviršiumi” – rizika sėkmingai suvaldoma. Skirtumas ne dokumentuose, o požiūryje: aktyvus rizikų valdymas reiškia realius sprendimus (alternatyvūs tiekėjai, rezervai, scenarijų planai), o ne formalų atsiskaitymą.
Nuo apetito iki veiksmų
Rizikų apetitas ir aktyvus valdymas – dvi to paties proceso pusės. Apetitas pasako, kurios rizikos mums nepriimtinos; aktyvus valdymas užtikrina, kad toms rizikoms turime realų planą:
- diversifikuoti tiekėjai ir rinkos;
- veiklos tęstinumo planai (angl. Business Continuity Plan);
- reguliariai peržiūrimas rizikų registras ir testuojamos atsako procedūros;
- ankstyvo įspėjimo signalai – čia puikiai tarnauja KPI rodikliai, kurie apie problemą praneša anksčiau, nei ji tampa krize.
Organizacijos, kurios laiko save „aukų” pozicijoje, yra labiausiai pažeidžiamos – ne todėl, kad joms tenka daugiau rizikų, o todėl, kad jos joms nesiruošia.